스탠포드의 경제 학자가 쓴 책이다. 6년여에 걸친 방대한 리서치의 결과물이므로 읽어줘야할 의무를 느낀다. 이 책을 알게 된 것은 앞에서 리뷰를 쓴 책 "make the impossible possible"에서 그 저자가 성공한 사람들 200명에게 인터뷰하여 성공의 비결에 대하여 쓴 책 "success built to last"에 성공한 사람으로 들어가 있다는 내용을 보고 그 책이 어떤 책인지 궁금하여 도서관에서 보다가 오디오북이 있길래 들고 왔는데 알고보니 그 오디오북은 "success built to last"보다 일찍 만들어진 " built to last" 였다. 이 오디오북은 "success built to last"와는 달리 성공한 회사들의 성공 비결에 대한 연구 결과물이다. 즉 경제적인 영역의 성공에 포커스 되어 있는 것이다. 그 이후 성공의 범위를 넓혀 사회전반적으로 20년 이상의 성공적인 삶을 살고 있는 인물들에 대하여 연구하여 나온 책이 "success built to last"가 되는 것이다.
"built to last" 가 먼저 나온 책이므로 이것부터 먼저 살펴보는게 순서에 맞는 것같다.
이 책이서는 분야별로 성공적인 visionary company 를 선정하였고 비슷한 분야의 경쟁 회사이지만 이 회사들만큼의 발전을 이루지는 못한 회사들을 comparison company로 선정하여 비교 분석하며 롱텀 성공의 비결을 살펴보았다.
그럼 먼저 어떤 회사들이 visionary company 로, 또 그 짝 comparison company로 되었는지를 살펴보자. 이런 지식들로 안목을 넓히면 주식 투자할 때도 도움이 될 듯하다. 2004년에 나온 책임도 염두에 두어야하겠지만.... visionary company 중엔 지금은 사그라든 회사들도 있는 거 같으므로 이런 분석의 잘못된 점을 찾아봐도 재밌을 듯하다.
오디오 북이다 보니 들리는대로 회사이름을 적으면
1.3M-노튼,
2. American Express-Wells Fargo,
3.보잉-맥도날드 더글러스,
4.시티코-체이스 맨하튼,
5.포드-지엠,
6.제너럴 일렉크릭-웨스팅 하우스,
7.HP-택사스 인스트루먼트,
8.아이비엠-버어스,
9.죤슨엔 죤슨-브르스터 마이어 스콥,
10.메리어-호워드 죤슨,
11.머어크-화이져,
12.모토롤라-지너스,
13.노스트롬-맬빌,
14.필립스-알쥐 비스코,
15. 프무트록 갬블-콜게이트,
16. 소니-캔우드,
17. 월맛-에임즈
18. 월드디즈니-콜롬비아 픽쳐스.
경제에 문외한인지라 첨 들어보는 회사이름들도 있다.
우선 저자는 우리가 일반적으로 갖고 있는 성공한 회사들은 이런 특성을 가졌으리라 생각하는 것들이 틀렸다는 점들을 지적한다.
Myth 1: 멋진 아이디어를 갖고 회사를 시작했으리라는 생각.
실제로는 아무 아이디어도 없이 무조건 회사부터 만들고자 한 경우가 더 많다. 월맛이 그랬고.....HP, 소니가 그랬다. 멋진 아이디어로 시작하여 초창기에 성공으로 시작한 경우는 오히려 비교회사에서 더 많았다. 택사스 인스트루먼트처럼 비교회사의 11개의 회사가 초창기에는 굉장히 성공적이었다. 반면 비젼 회사는 보잉, 소니, 쓰리 앰, 월드 디즈니처럼 첫시작을 실패작으로 시작한 회사도 많았다.
그런데 비젼 회사들에게 중요한 것은 "아이디어"보다는 "회사" 그 자체이다. 아이디어는 얼마든지 바뀌고 패기시키고 포기하지만 회사자체만은 포기하기 않는다. 따라서 회사를 만들때 어떤 상품을 만드는가보다 누구와 회사를 만들어갈까가 더 중요할 수 있다. 초기의 좋은 아이디어 자체에 너무 도취되면 그 아이디어가, 혹은 초창기의 카리스마적인 리더가 우상화 되어 회사 자체보다 더 중시되는 오류에 빠질 수 있다. 포드는 자서전에서 Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black.이라고 쓸 정도로 까만색차와 러브 어페어에 빠졌었고 이 점이 비젼 회사로 발전하는데 장애를 줄 위험이 있었다.
저자는 "time telling" 과 "clock builder"로 회사들의 특성을 설명한다.. 그 시대에 딱 맞아떨어지는 천재적인 아이디어를 갖고 카리스마적인 리더쉽으로 세워진 회사는 "time telling"의 기능을 수행하는 것이라 할 수 있다. 하지만 궁극적으로는 회사는 타임 텔링에 그치지 않고 시계 자체를 만들어내야한다. 오랫동안 지속되어 몇 리더의 세대교체가 일어나도록 살아남고 발전하는 회사는 clock builder이고 여기에 소개된 visionary company들은 clock builder이라고 할 수 있겠다. 웨스팅 하우스는 굉장한 아이디어를 갖고 있는 천재였고 수십개의 회사를 세우며 타임 텔링을 해나갔다, 그러나 그 회사의 시스템을 체게적으로 갖추어내지는 못한다. 반면 GE는 회사내에 최초로 실험실을 세우고 회사의 시스템을 창조적으로 세워나가면서 클락 빌딩을 해내갔다.
Myth 2: 카리스마를 가진 리더가 꼭 필요하리라는 생각.
실제로는 조용하고 수줍어하는 성격인 리더, 남의 의견을 경청하는 리더인 경우가 많다. 3M의 윌리암 맥나잇은 대체로 사람들이 이름도 모를 정도로 알려지지 않은 인물이고 그 커리어패스도 카리스마와는 관계가 멀다. 그러나 그는 3M의 창시자. 카리스마적이고 탁월한 리더는 비젼회사, 비교 회사 모두에 공존한다. 카리스마가 리더쉽을 결정하는 것이 아니라 클락 빌더적인 아키텍쳐 적인 능력을 갖추는 것이 리더의 중요한 필요충분 조건이다. 월맛의 창시자는 카리스마적인 리더쉽으로 알려져있지만 회사가 목표 달성을 하자 월스트릿에서 훌라 댄스를 출 수 있었던 클락 빌더의 리더였다. 그는 상대회사 에임즈와 달리 그가 죽고 난 이후에도 계속 될 수 있는 회사의 시스템을 개발해나갔다. 또 클락 빌더의 리더는그 만들어낼 상품에 대한 비젼보다는 그 회사, 단체의 비젼에 대해 더 많이 생각한다. 어떤 상품을 만들어 타임 텔링을 하는가보다 어떤 메니지먼트 시스템을 갖추는가등 클락 빌딩의 회사를 만들고자 하는 것이다.
모토롤라의 폴 캘빈은 엔지니어 출신이 아니어 자신의 아이디어는 없었지만 엔지니어를 고용하고 다른 사람과 토론하며 의견을 수용하기를 즐기며 사람들 안에 있는 리더쉽을 발휘하게 하며 시스템을 구축해나가는 리더였다. commender이기보다는 listener인 리더. 반면 비교회사 지너스(?)의 맥도날도는 스스로가 발명가였고 카리스마적인 리더였는데 두 사람은 18개월의 차이를 두고 세상을 떠났고 모토롤라는 계속 되었지만 지너스는 쇠잔해갔다.
콜롬비아 픽쳐의 헤리콘은 그의 장례식때 그의 죽음을 애도해서라기보다 그가 죽은 것을 확인하기 위하여 사람들이 왔다고 할 일화가 있을 정도로 회사보다는 자기 자신이 유명해지고 알려지는 것을 원했던 에고 센터적인 카리스마적인 리더였고 그가 살아있는 동안은 번창해 나갔다. 그러나 그가 죽고 나자 회사는 갈팡질팡했고 결국 얼마 지나지 않아 코카콜라에 넘겨졌다. 반면 상대 회사인 월드 디즈니는 분명한 비젼을 가진 회사였고 디즈니는 죽는 순간 병상에 누워서도 플로리다의 디즈니 랜드가 어찌하면 더 사람들에게 상상력과 동심과 웃음을 줄수 있는 지에 대하여 논의했던, 자기 중심적이 아니라 회사 중심적인 클락 빌더의 리더였다.
Myth 3: 성공적인 회사는 이윤을 많이 남기는 것을 다른 무엇보다 우선하는 회사의 최대 목표 로 삼았으리라는 생각
실제로는 여러가지 목표를 함께 추구하고 이윤보다는 회사 나름의 ideology가 우선시 된다. 이윤을 앞서 도덕적인 이상을 추구했던 회사들의 예가 나오는데 그 중 제약회사 머크가 인상적이었다. 이회사는 제3세계의 약을 살 능력이 없는 국가들에 만연하는 눈을 멀게하는 질병을 치료하는 약을 개발하고 무상으로 공급한다. 또한 이 회사가 현재 일본에서 가장 장사를 잘하고 있는 미국 제약회사인데 그 뒷배경을 보면 핵폭발이후 일본인의 치료에 많은 에너지를 쏟아 부었던 회사였다. 머크는 이윤 추구보다는 질병에 대한 치료약 개발로 인간에게 서비스를 제공한다는 회사의 이념에 충실했고 그것이 결국 이윤도 가져다줬던 좋은 예이다. medicine is for people not for profit. profit will be followed.의 정신.
제약 회사이니 이상적인 이념을 세우기가 수월했다고 생각한다면 화이저를 보기를...... 화이저는 이윤이 되는 것이라면 무엇이든지 한다는 생각으로 생산라인을 약이 아닌 드러그 스토아에 있는 물건들 전반적인 것으로까지 확대했다.
제약회사가 아닌 전자 제품 회사인 쏘니는 어떠했나? 소니는 회사 창립 초창기부터 ideology를 갖고 있었는데 테크날러지의 개발로 사람의 생활을 편리하게 하고 사회에 공헌한다는 목표를 갖고 있었다. 오늘날은 회사의 value statement가 보편화 되었지만 그 옛날에는 갖고 있는 회사들이 별로 없엇다. 비교회사 캔우드는 그런 가치에 관한 서류를 찾을 수 가 없었던 반면 소니는 분명한 ideology를 갖고 회사를 발전시켜나갔고 특히나 그 스테이트먼트가 초창기 경영이 어려워 돈이 잘 돌아가지 않는 어려운 상황에서 만들어졌다는 점이 놀랍다.
포드 자동차 회사는 더 많은 이윤을 차에 붙일 수 있었지만 적당한 이윤을 붙이기를 원했다. 더 많은 사람들이 자동차를 살 수 있게 되고 그 혜택을 누리기를 원하는 회사의 ideology에 충실했기 때문이다. 포드사는 초창기부터 미션스테이트먼드를 갖고 시작하지는 않았지만 회사가 커가면서 만들어 나갔다. 일본차의 추격으로 회사가 엄청난 손실을 보았을 때 참모들이 모인 대책회의로 회사의 나아갈 방향에 대해 논의했는데 그 회의 참석자가 말하기를 대학의 철학 수업에 들어와 있는 것 같았다고 할만큼 value에 대하여 심각히 논의 했다. 그 때 나온 것 중 하나가 3P-People, product, profit.의 순서.
HP 또한 회사의 존재 이유, why에 대하여 심각하게 고민한 회사였다. 이윤 창출이 우선이 아니라 사회에 contribute하는 것을 존재 이유로 삼았고 그것을 위해 이윤 창출은 필수적이라는 우선 순위를 가지고 있었다. 반면 비교회사인 TI는 good little company에서 good big company가 되자는 정도의 size에 대한 스테이트먼트만이 발견될 뿐, 왜 회사를 키워나가야하는지에 대한 why에 대한 어떠한 문서도 찾을 수 없었다.
존슨앤 존슨은 1위 고객 2위 고용인과 매니지먼트 3위 주식소유자 순으로 우선 순위를 세우는 value에 대한 스테이트먼트가 있고 그 이상과 일치되도록 운영하려는 노력을 해온 자료상의 일관성을 찾을 수 있었다. 이익 배당금을 최대로 하기보다는 적당하게 했으며 그 보다 고객과 회사의 일하는 사람들과 메니지먼트를 우선 하였다. 타이레놀이 오염되는 사고가 발생했을 때 엄청난 돈이 들었지만 그 지역뿐아니라 전 미국의 타이레놀을 즉각 회수하고 경고하는 광고를 내보내는 등 고객을 우선하는 이념을 그대로 실천하는 모범을 보였고 그것은 고객들에게 좋은 회사 이미지를 심어 주었다. 비교회사인 마이어 스콥도 비슷한 일이 발생했으나 그 지역의 약만을 회수하고 공개적으로 알리는 노력도 하지 않는 등 너무나 다른 대응 방식을 보였는데 이 회사는 회사의 존재 이유에 대한 스테이트먼트가 몇십년 뒤늦게 쓰여졌고 그나마 스테이트먼트를 실현하려는 일련의 작업들을 발견할 수 가 없이 형식적으로만 존재했었다.
그렇다면 비젼 회사의 ideology는 항상 옳고 선한 내용인가 생각해볼 수 있겠다. 때로는 그렇지 않은 ideology를 추구할 수 있다. 담배회사를 예로 들었는데 담배에 대하여 예찬하는 것이 무슨 신념처럼 회사원들에게 심어졌던 회사가 성공적으로 회사 운영을 해나갔었던 경우가 있었다.
또한 비젼 회사들이 추구하는 ideology간에 어떤 공통점이 있지 않은가, 보편적으로 비슷한 가치들을 추구하고 있지 않은가 생각해볼 수 있다. 이것에 대한 답은 No이다. 회사마다 각기 다른 가치를 추구한다. 어떤 회사는 고객이 최우선이라하고 어떤 회사는 고용인과 메지니먼트에 초점을 둔다. 회사의 ideology는 그 회사의 초창기부터 갖고 있는 것일 수도 있지만 대체로는 초창기는 생존하느라 바쁘다가 어느 정도 기반을 잡았을 때 회사의 목표와 비젼을 고민하며 ideology를 세우게 되고 그 이후 회사가 큰 회사로 발전해나가는 것을 볼 수 있다. 따라서 회사의 ideology는 각 회사의 상황 속에서 독특하게 창출되는데 만들어진다기보다는 이미 내재되어 있는 것을 발견하는 것이라는 표현이 맞겠다. 그럴듯한 말들을 멋진 종이에 박아 놓고는 전시하거나 시늉만 하는 그런 것이 아니라 그 회사의 뼈속에 스며있는, 직감적으로 이것이 이 회사의 기둥이요 중심이다 하고 붙들게 되는 그런 것, 회사의 존재 목적으로 이미 내재되어있는 것이다. 그 회사의 기본적인 DNA 구조 같은 그런 것. 이런 core value는 어떤 경우에도 바뀌지 않고 양보되거나 포기 되지 않는 것이다. 매출이 준다고 하여도, 어떤 악조건을 만난다 하여도 버리지 않는 것이요, 백년의 세월이 흘러 세상이 바뀌어도 바꾸지 않을 그런 것이다. 따라서 많을 수 가 없고 대체로 서너개이고 다섯개를 넘지 않는다.이러한 코어 밸류는 처음부터 모든 간부진과 직원이 공감하게 되지는 않는데 비젼 회사는 이 코아 밸류를 모든 직원에게 공유되게 하고 심어주는데에 시간과 노력을 아끼지 않는다. 사실 직원들에게 심어준다기보다, 왜냐하면 비젼은 사람들에게 심어줄 수 있는 것이라기보다는 이미 사람들에게 내재되어있고 그 비젼이 회사와 일치하여 열정을 불태울 수 있는 사람을 모아들이고 그들이 최선을 다하는 분위기를 만들어준다고 봐야할 것이다.그 코아 밸류의 정신, 그 스피어릿이 회사 전체를 휘감아 모두가 한마음으로 목적을 향해 나아가도록 하는 것이다. 또한 회사내의 시스템이나 신상품의 선택등이 코아 밸류와 일치해나아가기에 결코 문서에만 있는 죽어있는 스테이트먼트가 아니라 회사를 움직이게 하는 축이 되는 동력이 되는 것이다.
Myth 4: 안전지향주의로 경영한다.
비젼 회사는 거의 종교적일 만큼 그 중심의 ideology를 유지한다. 그 중심 가치는 절대 양보하지 않는다. 하지만 변화에 빠르게 대처한다. 한번 잘 work하엿다고 하여 그것이 계속될 거라고 믿지 않는다.
밖에서 보기에는 보수적으로 보일지 몰라도 실제로는 Big Hairy Audacious Goals’ (BHAGs)에 몰두하며 도전한다. Big Hairy Audacious Goals이란 이책에서 처음 사용된 용어로 코어 ideology와 밀접히 관련되어 장 기간내에 몰두하여 이루어내고자 하는 목표이다. 예를 들자면, 포드사가 자동차를 대중화시키겠다는 목표, 마이크로 소프트사의 모든 집의 모든 데스크에 컴퓨터가 있게 하겠다는 목표등. 이러한 목표는 마치 등산가에게 큰 산을 오르겠다는 목표와 비교할 수 있겟다. 문외한이 보기에는 불가능해보이지만 등산가에게는 타당하고 준비된 목표, 그러나 찰린지가 필요하고 위험부담이 따르는 그런 목표이다. 또 운이나 굿 럭이 필요하기도 한 그런 목표. 이 목표는 그 회사의 코아 이디알러지와 일치하며 그것을 이루어나가는 큰 스텝이라고 할 수 있겠다. 굉장히 클리어한 행동강령으로 써지게 되고 많은 비젼 회사들이 이런 목표를 연이어 세우고 성취하는 가운데 성공하였다. 목표 자체가 온 회사가 힘을 기울여 그 목표를 향해 매진하게 하는 힘이 있는 그런 목표. 그래서 최고 경영자가 사라지더라도 그 목표를 향한 돌진은 계속되는 그런 목표.
예로는 보잉사의 707도전, 월맛의 주변 5개 주에서 가장 많은 매출을 올리겟다는 목표, 소니가 1950년대에 1000명의 고용인을 가진 회사임에도 세계적인 회사를 꿈꾸며 이름을 일본식에서 소니로 바꾼것등 이 있겠다
Myth 5: 성공적인 회사들은 모든 사람에게 일하기가 좋은 회사일 것이라는 생각.
대체로 경쟁회사보다 일하기 좋은 회사이지만 실제로는 회사의 이념, 경영방식등이 잘 맞는 사람들에게만 일하기 좋은 회사이다. 잘 맞지 않는 사람들은 바이러스처럼 거부되게 된다. 노스트롬은 세일즈맨이 다른 회사보다 2배 정도의 보수를 받을 수 잇는 곳, 어떤 학력과 경력이든 바닥에서 부터 시작하는곳, 고객에게 항상 웃으며 최대의 서비스를 제공하는 곳이다. 노스트롬에서 판매되지 않는 것일지라도 고객의 서비스를 위해 요구되는 상황에서는 다른 스토아에서 사서 공급하고, 판매원이 호텔에 방문하여 개인적으로 상품을 전달하는 등 탁월한 서비스의 스토리들을 갖고 잇는 곳. 고용인들에게 노스트롬에게 속한 것에 자부심을 갖도록 하는 곳이다. 그러나 이 회사의 철학과 문화가 맞지 않는 사람은 적응하지 못하고 퇴출되게 된다. 아이비앰은 블랙 슈트를 입게 하고 가족을 갖는 것을 권장하며 아이비엠송을 부르고 하루를 시작하게 하고 밸류를 강조하는 독특한 아이비엠 문화를 창출했다. 저자는 문화를 넘어서 종교집단 같은, 컬트같은 분위기를 갖는다고 표현한다. 개인의 자유와 특성이 제한되고 군대와 같은.....부정적인 의미가 아니라 문화를 넘어서는 강력한 존재감과 프라이드, 충성심을 심어주는 분위기를 말합이다. 그 분위기가 맞고 잘 적응하는 사람들은 성공하지만 맞지 않는 사람은 살아남지 못한다. 중간 지점이 없다. 아이비엠 뿐 아니라 저자의 연구에 의하면 비젼 회사 18중에서 14회사가 이런 분위기가 있었다고 한다. 노스트롬, 월드디즈니가 그랬고.... 우리나라의 삼성맨이 생각나는 부분. 여기서 우리가 생각하게 되는 것이 이런 분위기가 개인의 창의성과 다양성을 제한하지 않을까 하는 점이다. 이 의문을 저자도 제기하면서 이 컬트같은 문화는 문선명과 같이 어떤 리더에게 초점 마추어져 리더의 생각의 변화로 움직여지는 것이 아니라 코어 밸류를 둘어싸는 것이라는 것을 강조한다. 노스트롬이 고객우선이라는 코어밸류가 잇다면 그것을 추구하는 가이드라인이 있겠다. 이 가이드라인을 코어밸류를 뼈속깊이 직원들에게 심어주는 역할을 하게 되겠고 그것이 판매원이 부딪치게 되는 특정 상황에서 어떻게 대응하는가하는 순발력과 창의성을 제한하지는 않는다. 직원들이 코아밸류를 공유하고 그것을 위한 시스템에 순종하면서도 얼마든지 특수한 상황에서 다양한 방안들을 모색하게 된다. 아래에서 말하는 A 와 B를 모두이루게 되는 것.
이 부분을 읽으며, 아니 들으며 노스트롬같은 백화점이 한국에도 생길떄가 되지 않았을까 생각해보게 된다. 또 생각나는 것은 부자동네에서 세탁소를 성공적으로 경영하시는 지인에게서 들은 말씀이다. 세탁하면서 고객의 단추가 떨어져 있으면 구해서 달아주시는 등 최선의 서비스를 다하신다고 한다. 그것이 고급 고객들의 신뢰를 얻었고 이들은 불경기에도 변치않는 단골손님이라고 한다. 고객을 우선하는 노스트롬과 같은 철학.
Myth 6: 회사의 기본적인 변화와 개혁을 위해서는 외부에서 경영자를 영입했을 것이라는 생각
비교회사보다 자회사 출신의 경영진에 의존하는 비율이 훨씬 높다. GE의 잭 월취는 탁월한 경영주였는데 GE에서만 평생을 일했던 product of GE이다. great system이 개발되면 great leader가 생성된다. (once you develpe great system, it generate great leader. 미국이란 나라의 기반을 만든 constitution이 그러하듯이)이렇게 양성된 리더들은 회사를 롱런하는 회사로 키워갈 클락 빌더의 능력을 갖추는 경우가 많다. 내부에서 경영자가 선출된 경우가 비젼회사가 비교회사보다 6배나 더 많았다. 외부의 경영자는 회사의 코아 이디올로지를 정확히 이해하지 못하고 뒤죽박죽을 만들 가능성이 더 많다.
Myth 7: 케잌을 간직하면서 먹기도 할 수는 없고 맛보던, 간직하던 선택을 해야한다는 생각.
Visionary companies는 이성적으로는 A OR B로 선택을 해야하는 상황에서도 동시에 A AND B 를 추구한다. 양 극단을 모두 수용하며 나간다. purpose와 profit이라는 두마리 토끼를 잡고, ideology는 결코 양보하지 않고 심지어 이단 종교같은 문화를 유지하기도 하지만 한편으로는 변화를 지향하고 개혁해내간다. 보수적이면서도 실험정신이 강하다. 내부에서 경영자를 키워내지만 과감히 외부 경영자를 유입하기도 한다. 이것은 발란스를 맞추는 것, 중간 쯤에 위치하는 것, 애매한 회색 지대에 속하는 것이 아니다. 아주 높게 이상을 추구하면서 동시에 아주 높게 이윤을 추구 한다. A AND B 인 것, highly A AND highly B 인 것이다.
다음으로 종합적으로 비젼 회사의 성공비결을 살피면 이윤추구를 넘어서는 코아 이디올로지를 갖고 있고 그 이디올로지를 실현해나가는 방법으로서
1. Big Hairy Audacious Goals을 갖고 컬트와 같은 회사 문화를 창출하며 나아간다.
2.evolutionary improvement
3. self improvement
2번과정을 좀더 설명하자면 죤슨앤 죤슨의 매출의 절반을 차지하는 베이비 파우더등은 초창기에는 약을 팔면서 그 부작용으로 생기는 피부 트러블을 치유하기 위해 실험적으로 파우더를 끼워주던 것이 발전한 것처럼 실험적인 낙천적인 시도들이 성공을 거두고 회사의 방향을 바꾸게 하고 큰 성장을 가져다 준 것이다. 그러니까 회사의 계획하고 의도한 것이 아니라 실험적으로 시도한 것이 뜻하지 않은 성공을 가져다 준 것이다. 이것을 단순히 운이 좋았다고 볼것인가? 그것이 아니라고 저자는 말한다. 많은 비젼 컴퍼니, 아메리칸 잌스프레스, 메리어트, 에취피등이 이 과정을 통하여 비약적으로 발전하는데 저자는 이 과정을 생물학의 진화론에 비교한다. Big Hairy Audacious Goals와는 달리 뚜렷한 계획과 방향성을 갖고 잇는 것이 아니라 모호한 가운데 낙관적인 많은 시도중 성공적인 것이 생기는 것. 또 Big Hairy Audacious Goals의 큰 빅 스텝을 겨냥하는 것이 아니라 처음엔 작은 스텝으로 시작되나 나중에 회사의 커다란 성장을 가져오는 그런 것이다. 많은 비젼회사들에게서 찾아볼 수 있는 이러한 진화적인 진보는 우연히 이루어졋던 것은 아니다. 비젼회사들은 진화를 허용하는 시스템, 메카니즘을 갖고 있다. 이러한 회사의 예로 가장 적합한 회사가 쓰리엠이다. 쓰리엠은 현 회사의 상품 라인과 상관없이 이런저런 새로운 실험과 시도를 하는데 15%의 시간을 쓰기를 장려했다. 그리고 신상품이 개발되면 바로 성공여부를 가리기보다 수정 보완하여 5년동안 25%의 증가율을 보이기를 권장했다. 포스팃이 이런 과정으로 만들어졌다. 교회에서 찬양책에 마크하는 종이들이 분실되기에 접착력이 있으면 좋겠다 생각했고 이런저런 시도 끝에 우연히 만들어진 작품. 이런 과정을 저자는 생물학의 mutation에 비교하고 쓰리엠은 mutation 머쉰과 같은 회사라고 표현된다. 우연히 성공한 히트 상품. 그러나 쓰리엠은 우연히 성공할 상품들이 만들어질 수 있는 메카니즘을 갖추었고 그 메지니먼트 방식은 80년을 앞서는 탁월한 클락 빌딩적인 것이었다. 쓰리엠의 경영주 맥나잇은 말하기를 신상품은 실패할 수도 있다. 그건 메카니즘의 실패에 비하면 큰 문제가 아니다라고 했단다. 그 만큼 메카니즘을 갖추는 것이 어떤 것인지를 잘 이해했던 경영주였다. 1937년에 벌써 거의 고용인들에게 이익금을 배당으로 나눠줬던 선구적인 회사였다. 비교회사인 노튼은 생산라인에대한 연구만을 허용했고 초창기에는 10배나 매출액이 쓰리앰을 앞서는 회사였으나 수십년이 지나면서 반대로 쓰리앰이 10배로 앞서가게 된다. 많은 비젼회사들이 이러한 진화의 시스템을 이해하고 회사내의 시스템으로 갖추고 있었다. 월맛의 입구에 서있는 스마일 스티커를 나눠주는 노인분들은 어찌하여 월맛에 있게 되었을까? 숖리프트들이 많아지자 한 직원이 제안한 것이다. 환한 웃음을 띤 노인네가 오고 가는 손님을 맞으면 죄책감을 느끼고 또한 마켓을 나갈대 누군가 지켜본다는 것이 좀도둑을 줄일 것이라는 제안. 언듯 듣기에 별 실효성이 없어 보이고 나같으면 채택햇을거 같지가 않다. 그런데 월맛은 시도를 했고 실제로 효과가 좋았다. 이런 창의적인 제안들을 시도하는 것을 두려워하지 않고 해보는 것. 그리고 let the strongest live, let the weekest die.의 원리를 적용한다. 그런데 생물학의 진화와는 달리 어느 것을 살리고 어느 것을 죽일 것인가는 회사의 판단에 따라 인위적으로 결정되진다.. 이때 비젼회사들은 그 선택의 기준으로 단순히 매출액, 양적인 성장만을 본 것이 아니라 코아 이디올러지와 일관하는가를 중시했다는 것 또한 중요하게 염두에 두어야할 점이다. preserve core, stimulate progress의 원리.
세번째의 원리, 셀프 임프루부먼트. 비젼회사들은 하드 워커들이다. 전통적으로 성공하기 위해 갖추어야하리라 생각되는 것들을 갖춘 회사들인데 특별히 다른 회사들과 정말 구별되는 점은 terribly demanding한 회사들이라는 점이라고 말한다. 결코 comfort zone에 머물러 있지 않는 회사들. 그 분야의 최고가 되었을 때에도 만족하지 않고 새로운 목표를 정하고 챌린지하는 회사들이다. 이 회사들은 상대회사와도 경쟁하지만 스스로를 비교대상으로 삼는다. 어제보다 나은 오늘을 만들고자 한다.
노스토롬은 고객은 결코 100%만족하지 않는다면서 고객에 대한 서비스를 목표로 하는 노스트롬 역시 100%성취는 없다고 말한다. 그\비젼회사들의 이디올로지는 결코 다 이루었다고할 수 없는 목표인 것이다.
또 비젼회사의 경영주는 끊임없이 노력하는 사람인데 월맛의 샘의 예를 든다. 샘이 어떤 사람을 보며 말한다. "난 저사람에게서 많은 것은 배운다. 저사람은 트럭 운전수였는데 지금은 닭을 키우는 농장주이다." 이때 이미 샘은 미국내 역사상 가장 성공적인 리테일 스토아을 운영하고 있었지만 다른 사람에게서 배운다고 말한다.
또 죤슨앤 죤스, 업계 최고가 되어 경쟁회사가 없었을 때에는 회사내의 각 파트가 서로 경쟁하며 더 나은 회사가 되도록 격려했다.
목표를 이루면 잠시 휴식을 취하고 성취를 즐기지만 comfort는 비젼 회사들의 목표가 아니다.
또한 비젼 회사들은 비젼, 50년의 장기적인 미래를 보며 도전하는 회사들이다.5년은 긴기간이 아니다.50년을 내다보는 안목을 갖고 계획하고 투자한다. 에취피는 전쟁후 50%의 매출이 줄어드는 어려운 시기에 탁월한 과학자들을 고용하여 상품을 계발하게 하는 과감한 투자를 한다. 4년동안 적자를 거듭하지만 전후 경제사정이 호전되며 회사는 투자의 결실을 이루고 성장하게 된다. 많은 비젼회사들이 500명, 1000명의 고용인을 갖고 있는 작은 회사일때 이미 100년대계를 세우고 앞날을 내다보며 성장을 꿈꾸며 도전한다. 누구에게나 예측 불허의 미래를 예견하는 것은 힘든일이다. 비젼회사들은 앞날을 예측한다기보다 앞날을 창출해낸다고 하는 편이 맞겠다. 원하는 시장이 형성되기를 기다리는 것이 아니라 만들어내고 개발해 나가고 미래를 만들어내는 것이다.
이 책은 이디올로지를 한없이 중시하고 그것을 이루어갈 시스템, 메카니즘을 만들어가라는 것을 강조한다.
일전에 수백개의 특허를 갖고 있고 회사를 수십개 경영하는 사람이 한 세미나를 들었는데 그 사람이 회사의 경영자를 세워본 경험으로 의외로 히스토리를 전공한 사람이 경영을 잘 한다고 했다는 얘기를 들었다. 이 책을 읽고나니 이해가 되는 부분이다. 엠비에이를 하고 경영에 정통한 것도 중요하지만 역사를 공부하고 인생에서 추구해야할 것이 뭔지를 고민하고 철학을 생각해본 사람이 경영의 도를 터득하고 방향을 잡아가며 세상이라는 세상에서 회사라는 배를 운행하는 선장이 될수 있다는 것.
이 책에서 말하는 클락 빌더의 원리는 회사를 경영하거나 만들고자 하는 사람에게 꼭 필요하겠고 그렇지 않더라도 개인의 삶, 자녀 양육, 다른 조직등에 다양하게 적용해 볼 수 있겠다.
나는 우선 회사를 가정으로 비교하여 보았다. 가정은 수십년이 유지되어야하고 다음 세대에 또 전해지므로 회사와 비교하기에 적합할 듯.
미스1: 멋진 사랑으로 시작한 가정이라야 성공적일 것이다.: 실제로는 가정 그 자체를 소중히 여기며 가꾸어 가고자 하는 것이 가장 중요.
미스2: 남편의 카리스마적인 리더쉽이 셩공적인 가정을 이끌어 줄 것이다.:실제론 각자의 리더쉽이 적당히 분야마다 발휘되며 소통하는 것이 중요
미스3:물질적인 풍요가 행복한 가정의 필수요소: 실제론 이데올로기, 가치 등을 같이 추구해나가는 것이 중요. 그런면에서 기독교적인 가치를 공유하는 것은 중요할 것같다.
등등.
이 책에서 배운 클락 빌딩이라는 컨셉을 갖고 가정 공동체를 세워나간다면 좀 더 나은 가정이 만들어질 것같고 우리 아이들 세대, 그 다음까지 이어져 가는 built to last가 이루어질 것 같다.
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